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二三級城市物業管理市場如何拓展

作者:管理中心  來源: 發布日期:2016-03-01 點擊次數:640

 

 

近年來,由于眾多物管企業的積極拼搶,一級城市物管市場的競爭日趨激烈,“蛋糕”已經所剩無幾。在未來幾年內,一級城市的物管市場不再會是牛市。在項目少、利潤低的背景下,強勢企業必將走出一級城市,走向二、三級城市開拓物管市場將是開辟新的生存空間和利潤空間的關鍵出路。種種跡象表明,二、三級城市已趨向于成為物業管理企業廝殺的重要戰場。

  二三級城市物管市場開拓面臨“五大陷阱”

  隨著城市建設步伐的加快,二三級城市的居民對舒適人居環境和物業管理服務的需求越來越大,開發二三級城市物管市場的時機已經來臨。二三級城市就單個城市、項目來講,規模偏小,項目多為中低檔,但從全國來看,這些城市的的物業管理才剛剛興起,規模總量超過一級城市,具有廣闊的市場發展空間,發展前景無可限量。因此,對于一些品牌物管企業來說,二三級城市的物管市場儼然是一塊未經開墾的處女地,誰能夠提早占領、率先開荒,誰就可以占盡先機。但某些物管企業在二三級城市物管市場的失利也在提醒這些后繼企業--二三級城市物管市場的確是個誘人的餡餅,但是也要看到在獲取餡餅的道路上,仍然布滿重重陷阱。

  1、成本陷阱。二三級城市的物業管理小區數量多、規模小,一個地塊往往被人為分割成幾個小區,小區物業分散、出口過多,難以有效實施封閉式管理,從而增加了物業管理成本。外來物管企業為了維持較高的服務標準,成本支出一般高于本地企業,加之企業人力成本居高不下,通訊、交通支出偏高,這些因素都明顯加大了企業的成本支出。

  2、價格陷阱。發達地區的物管企業到了二三城市后,價格往往會成為其致命硬傷。由于二三級城市當地的物管企業追求的利潤空間相對較小,價格操作很靈活,人力成本又明顯偏低,因此在定價上,外地企業與當地物管企業比起來毫無優勢可言。因而物管企業在進入二、三級城市物管市場前應該仔細分析該市場的價格水準,并對自身原有的價格體系作出適度調整,以適應當地市場競爭的需要,防止陷入價格陷阱中去。

  3、項目初始規模不經濟陷阱。所謂“初始規模不經濟”,是指物業管理企業在接管項目的最初一段時間,由于前期投入較大,而項目往往又是分期開發,導致收入與支出嚴重不平衡的現象。這種現象在長期大量接管外拓物業項目的企業中表現比較嚴重。我們接觸過的不少管理外拓項目的人員均表示,物業管理企業在占領二三級城市物業管理市場的初始階段是相當困難的,例如水土不服、管理鏈拉長,導致管理成本增加,管理效率不高,新建分支機構前期投入較大,工資差異,同工不同酬矛盾等等。正是由于這些因素,在進軍內地市場的初始階段,原母體企業資源很難共享,或共享度不高,投入多而產出少,很難因規模的擴大而取得較好的規模經濟效益。相反,所表現出的往往是“初始規模不經濟”。

  4、競爭陷阱。出于競爭需要,二三級城市的物管企業主要采取兩種辦法打擊外來的競爭對手。當有幾家外地企業參與競標時,當地的物管企業往往會結成“低價聯盟”,結果導致平均價格非常之低,外來企業往往會因價格問題而在競標中折戟沉沙。如“低價聯盟”因故難以結成,一些開發商屬下的物管企業則會拼命抬高報價,導致平均報價大大高于市場價,使貌似公正的政府招標不得不最終“流標”。

  5、管理陷阱。品牌物管在自己的公司所在地,或在一級城市物管市場的管理是比較順暢的,但隨著公司在二、三級城市物管市場的迅速擴張,管理的難度明顯加大,如果沒有成熟的管理做支持,企業難以走遠。擴張的概念不僅僅包括了規模的擴張,還包含了人才的擴張,如果企業沒有在薪酬制度、激勵方式和企業文化上建立起一整套可以穩固企業根基的模式,將成為制約企業實現其擴張計劃的瓶頸。實踐中,許多物管企業在二三級城市的擴張步伐因遇到強大的管理阻力而徘徊不前足以證明我們的這種認識。

  “沙漠里種莊稼”必須穿越“五道籬笆”

  某位曾在二、三級城市物業管理市場打拼過多年的物業管理人曾用一句話形象地把二三級城市和一級城市物業管理市場環境的不同表達出來:在二、三級城市,做物業管理,就像在沙漠中種莊稼;而在一級城市,尤其是在經濟發達的大城市做物業管理,無異于在綠洲里種花草。

  用“沙漠”一詞形容多數二三級城市的物管市場環境,用“到沙漠里種莊稼”形容外地企業在二三級城市遇到的困難并不為過!因為占全國城市大多數的二三級城市,特別是縣級小城鎮的物業管理,由于其受到經濟發展水平、政策傾斜、思想開放程度及城市規劃、設計等諸多因素的影響,現在還處于被現代物業管理遺忘的“角落”里,這些城市的物業管理市場確實要明顯遜于以深圳、上海為代表的一級城市市場。

  問題在于,即便你的企業已經制訂了拓展二三級城市物管市場的計劃,有了到沙漠中去種莊稼的心理準備,你還必須穿越扎在當地市場外圍的一道道“籬笆”。

  1、市場機制的籬笆。目前,絕大多二三級城市的物業管理市場發育緩慢,物業管理市場競爭機制、業主與物業管理企業雙向選擇的機制尚未形成。二三級城市的絕大部分小區均未通過招投標或協議的方式選聘具有相應資質的物業管理企業。這些城市的開發商往往會抱著“本位主義”和“肥水不流外人田”的想法,不愿讓外地企業管理自己開發的物業。多數住宅小區都是由開發商委托其子公司管理的。個別城市的政府主管部門甚至公開限制外地物管企業進入本地市場。如有些地方政府發布的招標文件中 “必須在當地注冊的企業才能投標,開發商可以指定數家企業直接參加投標……”等投標條件,讓很多外來企業望而卻步。

  2、政府部門的籬笆。一是現行物業管理政策涉及不到。現行的物業管理的各種法規、規章和政策基本上都是針對大城市的具有一定規模的住宅小區,二三級城市的住宅小區缺乏切合實際的權威的管理辦法,結果,在實際操作中,各自為政,容易造成服務質量低劣而收費價格居高不下的尷尬局面。二是部門職責不明確。在二三級城市,與物業管理直接相關的有建設、規劃、物價、環保、財政、房管處、街道辦事處及社區居委會、市政、環衛、園林、衛生、公安、交通、消防、供水、供電、通訊和有線電視等十多個部門、單位。由于這些部門、單位在小區物業管理中的職責不明確,推諉現象時有發生,導致外來企業無所適從。

  3、當地企業的籬笆。在一級城市,一般物管企業的競爭對手主要是同類物管企業,而在二、三級城市的物管市場,競爭對手還包括當地一些對市場反應迅速、敏感的中小物管企業。當外地品牌物管企業大舉進攻二三級城市物管市場時,這些城市的物管企業出于利益考慮,必然要團結起來對付共同的競爭對手。在外來品牌物管企業的經營業績大幅上升的時候,由于規模的限制,也許當地的這些企業將喪失競爭力,但在競爭初期,它們會為外來品牌企業在二、三級城市的市場開拓擴張帶來不小的阻力。

  4、招聘人員的籬笆。物管企業進軍二三級城市,輸出外派人員是必須的,但是為控制人力成本,又必須在當地招聘一定數量的工作人員。但在多數二三級城市,由于物業管理市場發育滯后,物業管理人才數量奇缺,從業人員的整體技能水平較低,能勝任多個崗位工作的復合型人才較少,能擔任部門經理以上職務的專業人才更為稀缺。依靠當地招聘人員,難以滿足外來企業樹品牌、拓市場的要求,短期內管理服務難以讓業主滿意,嚴重制約著外來企業在二三級城市的市場拓展。

  5、城市居民的籬笆。受幾十年來傳統的住房政策影響,加之政府和輿論引導力度不夠,二三級城市相當一部分業主對物業管理的概念認識模糊,潛意識里還存在自己掏錢買房,交納物管費無異于二次房租的想法,因此,對物管規費的制訂、交納抱著不予合作的態度。有的業主把物業管理混同于居委會管理,以為物業管理無非打掃衛生、看門養花,等同于一般的公共管理,沒有把物業管理提升到享受高品位、高檔次精品服務和使建筑產品保值和增值的高度。有的居民因收入較低,對承擔有限的物業管理費用感到困難。更有甚者,個別業主借故長期拖延、拒交物管費。物業管理公司被迫降低服務標準和質量以應對,住宅小區物業管理因此步入了一個怪圈。

  開拓二三級城市物管市場的策略思考

  (-)理性入市,合理布局

  外地物管企業到二三級城市開拓市場時,既要敏銳地洞察到其巨大的發展空間和商機,也要理性分析和判斷其中存在的不確定因素和風險,對自身的經濟實力和管理實力也要有明晰的認識,從而科學地把握自己的市場取向以及進入目標市場的時機、節奏和深度。物業管理企業向二、三級市場擴張時必須把握好三點:首先,以當前中國二、三級市場的經濟狀況來看,選擇二級和三級市場之間人口比較密集,經濟比較活躍的城市,將會拉動企業經營的較快增長。其次,合理規劃和布局,以搶占二三級中心城市的物管市場為制高點,向周圍輻射。再次,尋找具有競爭力的地段,搶占城市的“心臟”地段,穩固自己在當地的競爭位置和知名度,也為對付今后“外來者的入侵”做好準備。

  (二)不同規模企業的市場拓展重點

  大型品牌物業管理企業進入二三線城市,經營起點要高,對于中低端、中小型項目,要以顧問管理服務為主,輕易不接全委項目。因為一般說來,與中小型物業管理企業相比,如果大型物業管理企業管理服務低端物業及規模很小的物業,其成本必然相對高出許多,難以產生良好的經濟效益。相反,對于這些城市的高端、大型物業管理項目,則可以考慮全委。深圳中海物業的“四不接原則”可供其它大型物管企業參照。中海的“四不接”即科技含量低的多層全委項目不接;社會信譽差的開發商的項目不接;物業管理市場剛剛發育的城市的全委項目不接;由業主委員會委托的二手項目不接。不言而喻,其總體方向是高端市場。該公司之所以不接物業管理市場剛剛發育的城市全委項目,是因為他們認為這些城市缺乏實施高水平物業管理的社會條件。承接全委項目,必然會受到觀念對撞、輿論認同、收費支撐和各界配合等許多制肘,承受成本、質量雙重壓力。中海物業主張要把握商機,市場環境好的發展全委項目,爭取經濟效益、社會效益雙豐收,市場剛發育的先搞顧問管理,樹起品牌后再擇機謀求更大發展。 

  中小物管企業是拓展二三線城市物管市場的主要力量。一般說來,進入二三級城市的中小物管企業主要應通過全委托方式接管中低端、中小型物業項目。應盡量避免與同行的正面市場沖突,在物業管理收費很低的情況下不宜卷入價格競爭,也不主動去搶同行的飯碗。最好的辦法是打造自己新的優勢,尋求新的市場空隙。

  (三)二三級城市物管市場經營策略

  1、物業企業應打造精品樹立品牌 ,并加強在二三級城市的品牌宣傳力度。  “品牌”和“精品”是物業公司拓展市場的關鍵因素。 在未來的市場競爭中,走品牌之路是物業企業成功拓展市場的必須。物業企業在拓展二三級城市物管市場時,要針對目標市場確定、建立一個獨特品牌形象并對品牌的整體形象進行設計、傳播等,從而在目標顧客心中占據一個獨特的有價值的地位。然后再結合平面、電視、網絡等媒體制定一套長期的宣傳計劃,加強品牌的宣傳力度。物業公司的品牌戰略一方面可以促進物業管理服務質量的提高,另一方面也可以產生強大的輻射效應和示范效應。尤其對那些"勢單力薄"的物業管理企業,更需要通過媒體、廣告宣傳等方法來引導消費者,展示該企業的優勢。

  2、堅持管理屬地性和人才本土化原則。外拓企業要在管理文化上“做足功課”,充分分析當地業主的消費習慣及地域文化特點,盡量縮短進入一個新市場所出現的水土不服的過程,盡早融入當地市場。同時,要加強本地管理團隊和管理人才的培養,實行人才本土化戰略。

  3、聯合當地物管企業,采取靈活機動的方法,通過合作管理占領市場。通過合作方式占領市場,就是外來的物業公司與當地的物管公司通過股份制等方式進行合作管理。這種情況一般是物業比較良好,有一定的贏利空間,兩家物業公司也想通過合作方式將雙方的利益聯系起來,加強合作,減少風險。進軍外地市場給當地物業管理行業和企業帶來了不小的沖擊,受到了一定的阻力。為了能夠在外地扎下自己的根,外來公司應采取靈活機動的合作方法,如顧問管理、合作管理等方式,既贏得了市場,又盡可能的避免了與當地企業的正面交鋒。二三線城市的物業管理企業與來自深圳、北京、上海等一級城市的企業合作,可以借用品牌,移植模式,從而實現 “雙贏”。

  4、實施市場開發、市場培育,積極開展市場化經營。物業管理企業拓展二三級城市物管市場,應著眼于未來,站在企業可持續發展的高度制定經營戰略。單純以贏得市場占有率,獲取利潤為第一位目標的傳統營銷思想已不再適用。由于二三線城市物業管理規模小,收費標準低且難于收費,業主缺乏物業管理意識,因此,企業必須低成本運做。其次要向物業管理的縱深業務拓展,尋求企業新的經濟增長點,提高市場綜合競爭能力。如有一定規模和某些專業特長的公司可以組建獨立核算的電梯公司、機電公司、綠化公司、清潔公司等,這些公司不僅能夠為自己的公司提供專業服務,而且可以充分利用其經驗特長,向社會承擔相關業務。

  5、通過開展公關活動積極營造寬松的發展空間與環境,不斷增強企業的市場競爭力。開展公關活動,是物業公司在二三級城市經營和發展的潤滑劑。公關的內容與目的主要有:①與新聞界聯系,創造和利用新聞,對本公司的管理服務和精品物業展開宣傳;②開放企業,促進社會各方,尤其是業主、使用人對本公司的了解;③加強與政府部門的聯系和溝通。企業到二三級城市接管項目時,要嚴格按照當地政府的相關規定辦好各種手續,遵守當地的政策法規,積極主動向當地政府主管部門請示匯報工作。同時,應加強與相關政府部門進行溝通、協調,積極推進當地相關法規制度的修訂,使之變得更加合理并具可操作性。

 

 

 

 
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